隨著眼下智能硬件創新熱席卷硬件領域和互聯網領域，各種專注于智能硬件的孵化器、分發平臺也猶如雨后春筍般涌現。

　　其中有一個身影便是英特爾。這個PC時代的巨頭錯過了智能手機的機遇，現在開始在追逐智能硬件的新浪潮。今年年初，英特爾CES上發布了僅有SD卡大小的、可穿戴設備開發的硬件開發平臺“Edison”，展示了搭載自家語音助手的智能耳機“Jarvis”；與經緯一起數百萬美元投資眾籌平臺點名時間。隨后，通過收購、投資和合作等舉措，英特爾先后開始可穿戴設備治療帕金森綜合征的研究以及計劃推出智能硬件成品。

　　不過，從英特爾早年的思路來講，他們從來不會過多涉足終端產品，更多是做一個后臺支撐，從而專心做芯片的買賣。“英特爾從來不會說，我看好哪一類產品，所以我一邊輔導你的時候，我自己做一個也投到市場上來跟你競爭。”10月10日，英特爾中國在線業務部總經理王稚聰對21世紀經濟報道記者說。

　　2010年，英特爾成立了在線業務部，希望通過互聯網的形式提供一種快速、便捷并符合這些公司和個人業務模式的技術服務支持，覆蓋從項目申請到孵化的各個階段。這個部門在此時智能硬件發展的初期，似乎恰好體現其價值。近期，英特爾中國在線業務部也上線了硬創平臺“硬享公社”（CCE），開發者們可以獲得英特爾工程師的快速技術支持、龐大的知識庫、在線培訓等資源，現在國內大概有1200余人在參與平臺上討論。此外，英特爾中國在線業務部平臺上的客戶生產出來的產品流向市面，平均每年社會價值量超過300億人民幣。

　　王稚聰表示，上世紀90年代，隨著軟件和互聯網的興起，硬件某種程度上被忽視，而現在隨著物聯網、軟硬件結合，硬件的重要性也提升起來。

　　但是，在硬件的創新過程中，除了一些“錢能夠解決的問題”之外，實際上還存在著一些技術層面的問題，并沒有人能夠解決所有的問題，開發工程師也受到開發周期的限制。

　　“硬件創新是一個非常復雜的過程。這個過程涉及很多的問題會導致產品開發失敗。”王稚聰對記者說，他們也看過很多的中小型公司，覺得根本原因是中小型公司在新產品開發的時候，它沒有一個很好的控制體系和流程。“雖然社會上也會有各種互聯網搜索工具，和一些問答式的知識庫，但那些只是一種輔助，真正對專業工程師起不到實質性的幫助。”王稚聰對記者說。

　　但是，對于一個習慣于做大客戶生意的英特爾，進行這樣一種面對中小企業客戶的商業模式，實際上也面對著人員配置和業績考核等諸多方面問題。英特爾真的能持續做好這件事，來構建智能硬件新生態嗎？

　　技術和生態鏈扶持

　　《21世紀》：為什么英特爾要搭建在線業務部門？

　　王稚聰：英特爾成立在線業務部有幾個主要因素，在以前，獲取英特爾官方的基礎支持的通道并不順暢。要找到英特爾很難，要找到英特爾那些浩如煙海的技術資料也非常難，遇到技術問題的時候，要找到英特爾里面真正懂這些技術的人也很難。所以我們部門希望通過推出這個平臺能夠形成一站式的服務，使得真正基于英特爾技術做技術開發的工程師能夠很方便地獲取英特爾的支持。

　　如果每個公司都把自己的技術封閉起來，自己來服務自己的一個小產品，大家都不交流的話，這個社會就肯定不會進步。只有工程師能在社會的狀態下，共同來克服一些問題，才能夠帶來很大的技術突破，或者突破得更快。

　　《21世紀》：英特爾在線業務部和其他智能硬件孵化器有何區別？

　　王稚聰：現在做孵化的很多，我們其實并沒有把自己定義成孵化器，現在在國內做孵化主要是提供資金、公司注冊等程序或者辦公場所等幫助。但是有一個問題解決不了，就是創業者如果是真的做高科技開發的，如果遇到技術上的困難，孵化器是無法能夠給他提供輔導的。

　　現在的軟件開發的難度確實是比較大，基本上很少有人能說從頭到尾就是自己初創公司那幾個工程師，能把所有的東西都做出來。硬件也好，軟件也好，你都要依附在一些主流的技術平臺上面。而且，就算你設計能力再強，如果你不懂供應鏈，那產品最后也是失敗的，生產出來的良品可能都不到50%。

　　所以這些過程當中，這種專業性的輔導是很重要的。英特爾本來就是一個技術平臺，所以我能夠給你提供關鍵性的技術支撐，你可以來使用。第二個是生態鏈上的合作伙伴。比如說我們的Design House，甚至是工廠。

　　這種布局對一個初創公司是關鍵的資源，如果你的項目真的好，所以我們是以技術和生態鏈切入的。

　　《21世紀》：如果英特爾的競爭對手，比如高通、ARM他們也來提供這樣的技術支持，英特爾怎么做？

　　王稚聰：我覺得互聯網沒有什么秘密，誰都可以做互聯網，最后決定做得好與不好在于自己的一些最本質的思考，和一個公司愿不愿意從這種角度去做。

　　比如說，英特爾是一個做大客戶出身的公司，以前英特爾在產業鏈里面其實非常重視線下的支撐，對很多大型的公司都有派駐的工程師幫他們開發。現在，我們這樣扶持中小公司的模式出來了之后，在公司內部戰略上，認不認同這樣的策略，認不認同線上的模式也會成為一種主流的形態？

　　我覺得對于一個傳統公司來說，很大的障礙可能在他們不一定能夠允許這樣一個在線平臺的狀態，甚至是具有潛在破壞力的業務模式。

　　制度變革的挑戰

　　《21世紀》：英特爾組建這個部門，制度上做了一些什么變革？

　　王稚聰：我覺得表面上看到的網站形態很簡單，但是背后它配套的組織、體系、理念、流程是不是打破企業內部的界限、以及能不能夠率先發起、采用這些理念，是一個很大的挑戰。

　　比如我們強調“客戶發起，客戶驅動”，這個是具有顛覆性的。因為以前對銷售人員的考核會依據客戶對英特爾的貢獻率的大小。現在我們部門就完全拋棄了這樣的方式，我們認為這種方式是老的作業方式。

　　當你打電話給客戶的時候，其實并不知道客戶是在什么狀態，就算在你打電話的內容本身是對客戶有價值的，但是客戶當時的情景是不是處于最理想的狀態，你是不知道的。所以現在我們強調的是，觸發關系下，客戶驅動、客戶控制的一個流程。

　　我甚至改變了銷售人員的傭金指標，這是違反英特爾所有的績效規定的。傭金管理方面的人員就來問我，為什么你的組織要這么設。經過溝通和理解，他確實能接受。所以想一想，是不是所有公司都會允許這么做？不一定。

　　比如我們對個人的服務支持，其實短期來看，對我們部門是沒有什么業績收益的。如果對一個團隊的戰略方向定位是業務團隊的話，一定是要考核業績的，很多公司可能都不會做這個，對我自己完全沒有好處，對我下面人有很大的反彈，為什么要服務個人啊，一百個項目成功一個項目，我服務企業的話成功率要高得多。

　　但是我覺得這種長期性的戰略的出發點對英特爾也很重要，我們也要做。那英特爾也能接受這種長期戰略的考量。這種東西我覺得其實是決定根本性的東西。

　　至于最后采用的手段，很可能大家都會學，競爭對手和我們都會有一個提高的過程。但是有沒有長遠的考慮，能不能夠有很大的自由度，真正本著客戶為中心，用互聯網的方式去做事情，我覺得這個恰好是對很多傳統企業有很大的挑戰。

　　《21世紀》：其實對于英特爾這種大公司來說，服務中小企業是很辛苦的，現在是1200多個項目，若是以后項目多了怎么辦？

　　王稚聰：我覺得一千多個也好，一萬個也好，其實最重要的還是一個業務模式。其實很多客戶進來之后，組合好的技術文檔和工程師互助體系，可以解決很大一部分問題。因為我們知道搞技術開發的，知識還是關鍵性的，你只要抓住核心的知識點和這種工程師開發能力，這個事情你把它做好了，它的成長規模會起來。

　　這其實并不像以前你服務一個公司要派兩個工程師，如果有一千個客戶就要有兩千個工程師，現在不是這樣一個概念。實際上需要形成一個集聚的知識庫，這種知識庫既指靜態的文檔的知識庫，也指以人為聚集的這種鮮活的知識庫，只要聚集得越大，它的網絡化效應越強。它能夠體現出真正的去支撐幾萬個這種項目，而不需要我們過多增加人員。不過受到相應配備的影響，我們肯定要增加人手。

　　但是這種增加的方式，跟傳統這種作業方式體現出了很大的優勢。現在互聯網的模式，我認為只要抓住這種知識為集聚點，就可以形成一種新的技術支撐模式。